Das OKR Framework verbindet Ihre Strategie mit dem Tagesgeschäft: Definition, Prozess, Nutzen, Fehler vermeiden, Ready-Check

Der OKR Ansatz ist mehr als ein Trend und mehr als ein reines Zielsetzungssystem. Als integriertes Konzept soll er helfen, angesichts der vielen Herausforderungen des Wandels die richtigen Entscheidungen zu treffen und den Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Klare Leitplanken und Ziele stehen dabei im Fokus.

Ein Kerngedanke von OKR ist: Alle Aktivitäten zahlen auf gemeinsame Ziele ein und in einem fortwährenden Dialog wird sichergestellt, dass man auf Kurs bleibt. Und "nebenbei" sollen OKR auch noch die Agilität und Zusammenarbeit von Teams fördern. Worauf sollten Sie im Mittelstand achten, damit die Implementierung von "Objectives & Key Results" auch in Ihrem Unternehmen klappt? Lesen Sie dazu diesen Praxisguide.

OKR ("Objectives and Key Results"): Definition, Vorteile, Ursprung

OKR / OKRs (Objectives and Key Results) sind im ursprünglichen Sinne ein Zielsetzungssystem für Unternehmen und Organisation, um ihre strategischen Ziele zu definieren und zu verfolgen. Ziele werden als übergeordnete "Objectives" festgelegt und mit "Key Results" als konkrete Messgrößen zur Bewertung des Zielerreichungsgrads verknüpft. Abgeleitete zielführende (und dabei oft teamspezifische) Aktivitäten sind so ausgerichtet, dass Mitarbeitende mit klarer Orientierung und Fokus die wichtigen Ziele unterstützen.

Mit OKR verbindet sich meist auch der Anspruch, als "lernende Organisation" besser zu werden:

Fokussiertes Agieren: Wesentliche Ziele sind immer im Blick, weniger Aktionsmus.

Fortschritt schaffen: Ziele werden konkret und greifbar, positive Veränderungen messbar.

Transparenz: Engpässe, Blockaden, falsche Annahmen oder Probleme werden früh erkannt. 

Tempo und Agilität: Die Kompetenz, auf Veränderungen gut reagieren zu können, steigt.

Delegation und Verantwortung: Die Selbstverpflichtung und Identifikation von Teams fördern. 

Keine Silos, cross-Funktionalität: Bereichs- und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit.

 

OKR Ursprung und Geburtshelfer: Andy Grove, John Doerr, Intel, Google 

Das OKR Modell wurde in den 1970er Jahren geboren und ist heute fast schon ein Business-Klassiker – der aber stetig weiterentwickelt wird. "Erfinder" ist Andy Grove, Mitbegründer und langjähriger CEO von Intel. Grove dokumentierte seinen Ansatz erstmals in seinem Buch „High Output Management“. Darin stellt er die Methode von qualitativen Indikatoren (“Objectives”) und messbaren Indikatoren (“Key Results”) im Rahmen einer “Breakfast Factory” vor. Er nannte seine Methode damals „iMbO – Intel Management by Objectives“ und verstand seinen Ansatz als eine Weiterentwicklung von "Management by Objectives". MBO sind vom Grundgedanken ähnlich, es fehlen aber die transparente Logik und die agile Komponente. 

Über John Doerr – zuerst Mitarbeiter von Andy Grove und späterer Google Investor – fand OKR zur Jahrtausendwende seinen Weg zu Google. Man startete dort 1999 mit OKR für 40 Mitarbeitende. 2017 waren es schon 70.000. Der OKR Ansatz wurde schnell über die IT Businesswelt hinaus bekannt. So erfreut sich das OKR Modell heute weltweit großer Beliebtheit in ambitionierten Unternehmen jeder Größe. 

Die Erfinder des OKR Ansatzes: Andy Grove und John Doerr / © der Fotos am Bild

OKR als Managementsystem: MbO, S.M.A.R.T. Ziele und BSC eingebaut

Einige verstehen OKR nur als Methode zur Zielerreichung. Es steckt aber viel mehr drin: Ein ganzheitlicher Ansatz, der die Stärken und Kerngedanken vieler etablierter Managementmethoden verbindet: Wie ein integriertes "Best-of" Konzept inklusive stetiger Weiterentwicklung. Unter der Haube sind viele Elemente.

Hoshin Kanri: bezieht als neuer Führungsansatz in den 1960er Jahren erstmals die Mitarbeitenden in den strategischen Ausrichtungsprozess ein.Management by Objectives (MbO) von Peter Drucker setzte den Schwerpunkt auf Ziele und die Zielerreichung.S.M.A.R.T. Goals von George Doran liefert Kriterien für klare Zieldefinitionen – specific, measurable, achievable, relevant, time-bound. Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton legt den Fokus auf das Quantifizieren von strategischen Maßnahmen.

Warum OKR? Dieses Framework verbindet Strategie mit operativen Geschäft

Übergeordnet versteht sich OKR als ein agiles Rahmenwerk zur Formulierung und Umsetzung strategischer Ziele. Dazu gehören diese 3 Ebenen der Objectives and Key Results:

Das Framework: Gut formulierte OKR bieten eine einheitliche Sprache und Syntax zur Formulierung von qualitativen Zielen (Objectives) und quantitativen Ergebniskennzahlen (Key Results). Dann sind OKR ein Instrument, das die Kommunikation innerhalb des Unternehmens erheblich vereinfacht.

Das strategisches Bindeglied: OKRs verknüpfen die Meta-Ebene mit dem operativen Geschäft. Und das ist kein Selbstläufer, denn allzuoft oft fehlt die Brücke zwischen hippen Wohlfühl-/"Purpose"-PowerPoints und der täglich erlebten Realität.

Der agile Prozess: Die kontinuierliche Entwicklung, das Vorantreiben und das Verankern einer lernenden, agilen Organisation beinhalten Methodenkompetenzen und Verabredungen, wie man gut und transparent zusammen arbeitet.

Studien belegen: Positive Effekte von OKR auf allen Ebenen

Der Nutzen von OKR ist heute mehrfach belegt. So zeigt die Studie der Hochschule für Technik Stuttgart und Haufe Talent deutlich, dass OKR einen positiven Effekt auf die Sichtweise von Mitarbeitenden und auch von Führungskräften haben: 415 Personen aus Unternehmen verschiedener Branchen und Unternehmensgrößen wurden hier befragt.

Die Ergebnisse "mit OKR" vs "ohne OKR" zeigen deutlich: Mitarbeitende von Unternehmen, in denen OKR eingesetzt werden, können die Strategie besser nachvollziehen und umsetzen, erleben Kultur und Teamarbeit positiver und sind insgesamt zufriedener. Somit unterstützt OKR nicht nur eine gute Zielerreichung, sondern auch Identifikation, Bindung und so auch das Employer Branding.

OKR Vorteile Effekte Studie

Zahlenwerte in % aus der "Haufe Talent Studie 2022"

Wie definiere ich gute OKR? Dieser einfache Merksatz des Erfinders hilft

John Doerr nutzte für das Definieren von Objectives und Key Results diese einfache Formulierung: 

 "I will achieve ... (Objective) as measured by ... (Key Results)"

Mit Hilfe des “gemessen durch” stellen Sie so sicher, dass Ihr Ziel den OKR Kriterien entspricht. Falls das nicht möglich sein sollte, formulieren Sie das Ziel entsprechend anders.

Wichtige Klärungen auf 3 Ebenen für Ihr spezifisches OKR Rahmenwerk

OKR versteht sich mittlerweile als ein agiles Framework der Formulierung und Kommunikation von Zielen über alle Ebenen eines Unternehmens / einer Organisation hindurch. Meine Erfahrung ist: Wenn Sie heute 10 Leute fragen, was sie unter diesem Begriff verstehen, bekommen Sie 10 Antworten. Darum macht es Sinn, sich zunächst intern zu verständigen, was man genau darunter versteht - und was nicht.

Begriffe:
Welche Konventionen und Definitionen verwenden wir, wenn wir über unsere Ziele sprechen?

Architektur:
Wie bauen wir unsere OKR Sets auf - auch über die Grenzen von Abteilungen hinweg?

OKR Prozess:
Welchen Ablauf mit welchen Meilenstein und Terminen definieren wir?

OKR Elemente

OKR konkret: Objectives & Key Results definieren, Beispiele 

Objectives: So definieren Sie gute OKR Ziele

Im OKR Framework stehen Objectives für inspirierende, qualitative, ambitionierte und nicht zu kleinteilige Ziele: "Was wollen wir erreichen?" "Wo wollen wir hin?" So geben Sie eine Richtung vor, beschreiben die nächste Etappe zum Erreichen übergeordneter Ziele. zu deren Umsetzung bzw. zur Erreichung der Vision.

Merkmale geeigneter Objectives:

  • Sie schaffen Orientierung und geben die Richtungen vor bzw. Leitplanken vor
  • Sie sind qualitativ, aber ergebnisorientiert (Nutzen / Wirkung beschreiben)
  • Sie sind ambitioniert, so dass sie gleichzeitig motivieren wie herausfordern
  • Sie sind klar verständlich, schaffen idealerweise ein Bild im Kopf und inspirieren
  • Sie sind terminiert, so dass zum OKR Zyklusende ein Soll/Ist Vergleich möglich ist
  • Sie sind nicht zu kleinteilig. Nach meiner Erfahrung reichen meist max. 4 Objectives



Key Results: So definieren Sie gute OKR Ergebnisse

Ein Key Result ermöglicht Ihnen die quantitative Bewertung, ob ein Ziel (Outcome) erreicht bzw. welcher Fortschritt erzielt wurde. Sie eignen sich somit auch gleich als Gegenprobe, ob ein Objective passend (=messbar) definiert wurde. Meist werden pro Objective 2-3 Key Results definiert. Im Zusammenspiel aller Elemente erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass man am Ende den gewünschte Erfolgs erzielt.

Merkmale geeigneter Key Results:

  • Sie sind quantitativ und messbar und dabei möglichst nicht zu kompliziert in Aufbau und Struktur. Weniger ist hier erfahrungsgemäß mehr. Aber sie sollten in jedem Fall vollständig beschrieben sein: Wert, Methode zur Messung, Zeitrahmen.
  • Sie sind nicht aktions-, sondern ergebnisorientiert. Es geht als nicht um erledigte To Do´s, sondern schlicht um Output, erzieltem Nutzen und klaren Ergebnisse. In der Praxis wird das oft vermischt.
  • Sie sind am ambitioniert und beeinflussbar. Mitarbeitende sollten so weit wie möglich selbst die Key Results beeinflussen können. In cross-funktionalen Teams kann es auch gemeinsame OKR geben, was idealerweise die Kooperation fördert.
  • Sie sind an klare Termine gebunden, so dass spätestens bis zum Ende des OKR Zyklus Ergebnisse vorliegen. Je nach Zielcharakter können auch Teilziele und Meilensteine hinterlegt werden.



Die Phasen eines OKR Zyklus: Plan, Check, Review, Retrospective

Inzwischen gibt es unzählige Spielarten von OKR Modellen. Im Kern dreht es sich jedoch immer um 3 bzw. 4 wiederkehrende Phasen, die in iterativen Zyklen angegangen und umgesetzt werden. Komplizierter muss und sollte man es gerade im Mittelstand auch nicht machen. Eine typische 4-phasige Struktur umfasst:

1. Die Planungsphase – Planen und Abstimmen: OKR hilft bei der Planung der Umsetzung von Vision und Strategie und koordiniert Maßnahmen auf allen Ebenen, allen Abteilungen und Teams. In dieser Phase werden die sogenannten "OKR Sets" (die jeweiligen Objectives & Key Results) definiert.

2. Wiederkehrende Status-Check in der Ausführungsphase: Das transparenten, zeitnahe Nachverfolgen ist eine OKR Kernelement: "OKR Weekly" oder "Daily Standups" sind häufige Formate. Diese Abgleichmeetings müssen nicht lange dauern und in alle Details gehen. Die Hauptziele sind: Transparenz erzeugen, frühzeitig Abweichungen erkennen und ggf. nachsteuern zu können.

3. OKR Reviews: Zu vorher definierten Zeiten werden hier Meilensteine überprüft: Sind wir auf Kurs? Erweist sich unsere gewählte Methodik als valide? Zeigt sich eine Entwicklung? Müssen wir ggf. nachsteuern? Diese (nicht zu häufigen) Reviews gehen mehr in die Tiefe als die Status-Checks. 

4. Abschliessende OKR Retrospektive: Die Abschlussphase – Überprüfen und Anpassen: Alle beteiligten Teams überprüfen den Fortschritt des jeweiligen OKR Zyklus anhand von Daten und Fakten. Das Lernen aus Erfolgen und Fehlern – sowohl inhaltlich als auch methodisch – ist herbei ein zentrales Element. So wie "Lessions Learned" im modernen Projektmanagement.


Die 5 Prinzipien der OKR-Methode: F.A.C.T.S.

John Doerr beschreibt die Vorteile und die Essenz von OKR mithilfe der Abkürzung F.A.C.T.S.: Focus, Alignment, Commitment, Transparency, Stretching.

Focus (Fokus): OKR hilft, die wichtigen Unternehmensziele im Blick zu behalten und mit Fokus Aktivitäten zu planen. Die Vorteile sind klare Leitplanken, höhere Maßnahmen-Effizienz und weniger Tagesgeschäft-Aktionismus.

Alignment (Ausrichtung/Abstimmung): Die konsequente Ausrichtung aller Abteilungen, Teams, Führungskräfte und Mitarbeitenden, verhilft zu mehr Transparenz, mehr abteilungsübergreifendem Verständnis und besserer Zusakmenarbeit

Commitment (Verpflichtung/Verbindlichkeit): Gemeinsam entwickelte bzw. verabschiedete OKR (Verbindung von top-down, bottom-up und horizontalen Zielvereinbarungen) sorgen für eine hohe Eigenverantwortung und Motivation, diese Ziele auch zu erreichen.

Transparency (Transparenz): Alle Mitarbeitenden auf allen Ebenen wissen zu jedem Zeitpunkt, an welchen Zielen, Erfolgsfaktoren und Aufgaben die verschiedene Teams arbeiten. Diese Transparenz motiviert und sorgt auch für aktives Mitdenken /-arbeiten über die eigene Schreibtischkante hinaus.

Stretching / Stretch Goals (herausfordernde Ziele): Ambitionierte Ziele (bis hin zu "Moonshot Goals") sind der Treibstoff, um neue Ideen und Lösungen zu schaffen. Richtig kommuniziert, motivieren sie stark. Methoden zur Kreativitäts- und Innovationstechniken unterstützen dies. Entscheidend ist die Balance zischen "Stretch" und "Realität", vor allem wenn es um Incentives oder Prämien zu Zielerreichung geht.


CFR: Die menschlichen Stimme des OKR für Personalwesen und Führung

Schon John Doerr bezog die Personalarbeit explizit in den OKR Prozess mit ein: Mit "CFR" - conversation, feedback und recognition. Er prägte den Satz: "CFR geben OKRs eine menschliche Stimme.". Gemeint ist damit ein kontinuierliches Abgleichen von Zielen, Fortschritt, Kompetenzen und Potenzial. Diese Form des kontinuierlichen, dialogorientierten Performance Managements geht über das reine Abhaken von "Leistung xyz erreicht ja oder nein" hinaus. CFR beinhalten so echte Beziehungsarbeit, unterstützen den Vertrauensaufbau, zeigen Wertschätzung und liefern wichtiges Feedback zum Validieren der OKR, unter anderem durch Fragen wie diese:

  • "Wie kommst Du mit deinen OKRs voran, was benötigst Du ggf. dafür noch?"
  • "Welche Hindernisse halten Dich davon ab, deine Ziele zu erreichen?"
  • "War Dein Ziel für Dich klar definiert, passend und hat es Dich motiviert?"



OKR Beispiele, wie starten und mit welchen Tools umsetzen?


4 Beispiele für konkrete OKR Sets im Mittelstand

Oft höre ich von meinen Mittelstandskunden zu OKR: "Die Grundlogik klingt ja gut, aber auch etwas abstrakt. Wie setzen wir das nun sinnvoll und konkret für uns um, ohne dass es ausartet?"

Eine berechtigte Frage. Gerade am Anfang sollten und können Sie es einfach halten. Es ist auch eine Sache der Übung. Hier kommen 4 Beispiele OKR-Set Beispiele aus KMU verschiedener Branchen:


1. OKR-Beispiel für den Vertrieb eines Fachmagazin-Verlages zur Umsatzsteigerung:

Objective: Wiederkehrende Erlöse für das Magazin sollen um 7% p.a. erhöht werden.

Key Result 1: Monatlich wiederkehrende Einnahmen von 15.000 €.
Key Result 2: Jährliche Neuabonenntenzahlen steigen um 5 %.
Key Result 3: Wir sorgen für 10 % weniger Abo-Kündigungen.

2. OKR-Beispiel für einen Basketball-Verein zur Steigerung der Ticketerlöse:

Objective: Wir wollen mehr Dauerkarteninhabende im VIP Bereich gewinnen.

Key Result 1: Steigerung der VIP-Lounge Auslastung auf > 95%.
Key Result 2: Gewinnen von 3 Neukunden pro Quartal mit mindestens 3-jähriger Laufzeit.
Key Result 3: Gewinnen von 200 neuen Abonnenten unseres B2B Newsletters.


3. OKR für das Marketing zum Aufbau der E-Mail Liste via Firmenblog auf der Website:

Objective: Unsere Website-Inhalte bieten Mehrwert für unsere Zielgruppen und generieren Leads.

Key Result 1: SEO optimierte Blogartikel führen zu 40% mehr organischem Traffic.
Key Result 2: Die Konversion unserer Landingpages steigt von 0,5 auf >1%.
Key Result 3: Mindestens 200 Freebie Downloads im Tausch gegen E-Mail Adressen.

4. OKR für das Personalwesen für den verbesserten Einstieg neuer Kollgen/Innen

Objective: Wir professionalisieren unseren Onboardingprozess für neue Mitarbeitende

Key Result 1: Aufsetzen eines Begrüßungsprogramms, das >80% der "Neuen" als positiv empfinden.
Key Result 2: Spätestens 4 Wochen vor ihrem Start erhalten neue Mitarbeitenden ihr Schulungsprogramm
Key Result 3: Die Retentionsrate steigt, wir erreichen <15% Kündigungen innerhalb der Probezeit

14 wichtige Schritte: Erfolgsfaktoren für Ihre OKR Einführung

Zunächst brauchen Sie einen Fahrplan. Meine Kundinnen und Kunden habe gute Erfahrungen damit gemacht, diesen knapp zu halten - aber nicht darauf zu verzichten. Einen "zertifizierten OKR Coach" und tagelange Workshops braucht es dafür meistens nicht. Mit dem Wissen z.B. aus diesem Artikel und dem Prinzip "gesunder Menschenverstand" gelingt ein guter Einstieg. Bei Bedarf unterstütze ich Sie gern mit Praxiserfahrungen, der geeigneten Methodik und beim Implentieren.

Berücksichtigen Sie bei der Einführung und zu Beginn folgende Schritte:

  • Erläutern Sie nicht nur OKR, sondern die auch die Hintergründe: Warum wollen wir das tun?
  • Schaffen Sie ein gleiches Verständnis: Begriffe und Definitionen klären, Beispiele zeigen
  • Leiten Sie Ihre Ziele aus der übergeordneten Planung mit Erfolgskriterien ab
  • Suchen Sie sich interne OKR Prozessverantwortliche als Unterstützung
  • Binden Sie die Personalabteilung und Führungskräfte von Anfang an ein
  • Bestimmen Sie den Umfang der initialen OKR-Einführung: Lieber weniger, aber konsequent
  • Führen Sie Pilot-Implementierungen in gut vernetzten Bereichen durch, um zu lernen
  • Stellen Sie OKR-Beispiel-Formulierungen bereit, so dass der Einsieg leichter fällt
  • Legen Sie die OKR Zyklen und Meilensteine (Reviews) mit Terminen fest
  • Schaffen Sie eine Austauschplattform zum Teilen von Erfahrungen, FAQ und Learnings
  • Fördern Sie die interne Kommunikation, Transparenz und den Austausch zu den OKRs
  • Intensivieren Sie das Erreichen von Key Results, die das teamübergreifende Arbeiten förden
  • Implementieren Sie eine einheitliche Plattform und Formate zum Dokumentieren
  • Führen Sie regelmäßige Reflexionen durch: Sind Sie auf Kurs? Anpassungen? Learnings?


Welche Software für OKR nutzen? Zuerst schon vorhandene Tools prüfen

Die gute Nachricht: Sie brauchen gerade zu Beginn keine komplexe oder spezielle OKR Software. Schauen Sie zuerst, welche Tools Sie schon im Unternehmen zu Projektmanagement, Aufgabenverwaltung & Co. einsetzen. Zum Beispiel mit flexiblen Kanbanboards, dem weit vereitelten "Notion", aber auch mit dem guten alten Excel können Sie einfach starten. So können Sie schnell erste Erfahrungen sammeln und die Akzeptanz für das OKR-Konzept schrittweise aufbauen

Beispiel eines OKR Sets, erstellt mit Hilfe eines "MeisterTask" Kanban Boards

Das OKR (Objectives & Key Results) Board stellt sicher, dass Teams mit den richtigen Aktivitäten die großen Ziele unterstützen

Das OKR (Objectives & Key Results) Board stellt sicher, dass Teams mit den richtigen Aktivitäten die großen Ziele unterstützen

Das onlinebasierte Kanbantool "MeisterTask" eignet sich zum Beispiel sehr gut dafür, OKR Sets zu entwickeln, abzubilden und nachzuverfolgen. Hier sehen Sie ein Beispiel von einem meiner Kunden.

Ein sehr positiver Effekt war: Das Board half im ersten Schritt, sich überhaupt über die übergeordneten Ziele klarer zu werden. Denn ursprünglich wollte man gleich mit den einzelnen Team-KPI loslegen, ohne dass diese strategischen Leitplanken klar genug definiert und kommuniziert waren. U.a. von den Teams aus Vertrieb, Marketing und Personal wird dieses Board heute erfolgreich genutzt und es herrscht Klarheit für alle, was man anstrebt.


Sie wollen mit OKR starten – gut geplant und ohne Ballast?

So vereinbaren, verfolgen und erreichen Sie Ihre Ziele einfacher:
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Das OKR Modell bietet besondere Chancen für den Mittelstand


OKR verbindet Agilität mit Kontinuität in Zeiten von VUCA

OKR verbindet lang- und mittelfristige Ziele (Vision, Leitbild, Unternehmensstrategie) mit mittel- und kurzfristigen Zielen, Strategien und Maßnahmen. OKR ist eine agile Methode und kombiniert idealweise die nötige Flexibilität mit Konsistenz und Kontinuität.

OKR begreift ein Unternehmen als selbstlernendes System, das regelmäßige Reflexion und damit die Weiterentwicklung fördert. Der Ansatz schafft gleichzeitig einen klaren Rahmen, mit dem übergeordnete Ziele und Strategien als Leitplanken transparent vermittelt werden.  Dies ist gerade in Zeiten wachsender Unsicherheiten (Stichwort: VUCA) ein wichtiger und weit reichender Aspekt.

Mittelstandsunternehmen können mit kürzeren, direkten Entscheidungswegen hier besonders gut punkten. Unabhängig von Größe und Struktur sind eine transparente, kooperative Unternehmenskultur wichtig.
 


OKR stärken auch im Mittelstand das Employer Branding

Zu Beginn nur etwas für US HighTech Giganten, wird OKR heute in fast allen Märkten und in Betriebsgrößen von Startup bis Konzern sowie gleichermaßen bei Linien- und Matrixorganisation genutzt. Auch kleine und große Mittelstandsbetriebe nutzen dieses Management Framework immer öfter. Der vermehrte Einsatz liegt auch daran, dass OKR sehr gut zu modernen und agilen Management- und Arbeitspraktiken passen.

Nicht zuletzt achten auch Bewerbende immer mehr darauf, ob und wie solche modernen Methoden in ihrem potentiellen Arbeitsumfeld eingesetzt werden. Denn damit wird auch deutlich, dass klare Strategien, Partizipation und Transparenz Teile der Unternehmenskultur sind. Ein klarer Wettbewerbsvorteil!

Funktioniert OKR auch für Sie? Diese 7 Fragen geben die Antwort

Auch bei OKR gilt: Nicht alles passt für alle und man sollte immer genau hinschauen, wenn ein neuer "Heiliger Gral" ausgerufen wird. OKR hat allerdings nach der ersten Hype-Welle heute seinen festen Platz als nachhaltig wirksames Managementkonzept gefunden. Und mit guter Vorbereitung kommen gute Resultate zustande.

Ist auch Ihr Unternehmen schon "OKR-ready"? Antworten auf diese Fragen schaffen Klarheit:

  • Haben wir klare Unternehmensziele und Prioritäten, die wir erreichen wollen?
  • Leben wir in unserem Betrieb eine Vertrauenskultur und transparente Kommunikation?
  • Können wir messbare Key Results definieren, um den Fortschritt unserer Ziele zu verfolgen?
  • Haben wir ein unterstützendes Führungsteam, das die Implementierung von OKR vorantreibt?
  • Gibt es eine hohe Motivation und Bereitschaft zur Zielerreichung bei unseren Mitarbeitenden?
  • Sind wir auf allen Ebenen offen für Veränderungen und kontinuierliche Weiterentwicklung?
  • Verfügen wir über die Ressourcen und das Engagement, OKR konsequent umzusetzen?

Wenn Sie überwiegend mit "Ja" antworten. oder zumindest sagen: "Das ist die Richtung in die wir ohnehin gehen / gehen wollen, dann ist eine gute Basis dafür vorhanden, dass OKR auch für Ihr Unternehmen ein Erfolgsfaktor werden kann.


OKR: Mehr als pure Kennzahlen, Top-Down und Bottom-up Kombination

Grundsätzlicher Gedanke hinter OKRs ist, dass ein Unternehmen, Organisation oder Team durch transparente, selbstorganisierte und zyklische Ziele, adaptiver und wendiger wird. Das bedeutet auch: Der Prozess ist keine Einbahnstraße: Top-Down Elemente ermöglichen es der Unternehmensführung, die übergeordnete Vision, die strategischen Ziele und die Unternehmensprioritäten festzulegen. Diese werden dann auf die einzelnen Teams heruntergebrochen, so dass alle in ihrer jeweiligen Rolle auf die gemeinsamen Unternehmensziele hinarbeiten.

Andersherum ermöglicht das Einbinden von Bottom-Up-Beiträgen den Mitarbeitenden, ihre Perspektiven, Ideen und Vorschläge einzubringen, die zur Verbesserung der Zielerreichung und zur Identifikation mit den OKRs beitragen. Durch diese Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Elementen entsteht eine ganzheitliche Ausrichtung, die das bestmöglich Wissen und Erfahrungen berücksichtigt und viel zur Identifikation beiträgt. Gewünschte Nebeneffekt: Verbesserte Kooperation und Zusammenarbeit im Team.



Unterschiede zwischen KPI (Key Performance Indikatoren) und OKRs

Kennzahlen ("KPI") nach der SMART-Definition (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Erreichbar, Zeitbasiert) sind weit verbreitet, Sie schaffen Klarheit in Bezug auf die Frage „Liegen wir im roten oder grünen Bereich?“. Gründe, Zusammenhänge und Rückkopplungen gehören jedoch nicht immer dazu. OKR gehen darüber hinaus und stellen diese Fragen, deren Beantwortung wertvolle Erkenntnisse liefern:

  • Woran lag es, dass ein Zielwert nicht erreicht wurde?
  • Welche Aktivitäten helfen, damit der Zielwert erreicht werden kann?
  • Welche Maßnahmen zahlen auf die Zielsetzung wirklich messbar ein?
  • Was hat bisher gut funktioniert, was nicht, was fehlt?
  • Welche Erkenntnisse können wir aus dem (Nicht-) Erreichen ziehen?


OKR im Mittelstand: Vermeiden Sie diese 5 Fehler

OKRs entfalten nur bei guter Vorbereitung ihre Vorteile. Ich habe aber auch schon einige OKR Tiger gesehen, die als Bettvorleger gelandet sind, viel Enttäuschung mit sich brachten und Vertrauen gekostet haben. Besonders im Mittelstand ist es wichtig, dass Worte und Taten zusammenpassen. Der Faktor "Vertrauen" spielt hier eine besonders tragende Rolle. Unscharfe Ziele, die Komplexität der Implementierung und eine noch gar nicht klar vermittelte Unternehmenskultur fallen einem hier besonders schnell auf die Füße. KMU kämpfen insbesondere mit diesen Fehlern, die es zu vermeiden gilt:

1. Die Komplexität der OKR-Implementierung unterschätzen

Gerade im Mittelstand, wo oft begrenzte Ressourcen und ein hohes Maß an operativen Aufgaben vorhanden sind, kann die Einführung und Aufrechterhaltung von OKRs eine zusätzliche Belastung darstellen. Die Definition von messbaren Key Results und die regelmäßige Überprüfung erfordern Zeit und Engagement von Führungskräften und Mitarbeitenden.

In vielen mittelständischen Unternehmen fehlt jedoch oft die nötige Zeit und Ressourcen, um diese Prozesse effektiv umzusetzen, was zu einer mangelnden Umsetzung und Akzeptanz der OKRs führen kann. Und versuchen Sie bei aller Anfangsbegeisterung nicht, alles und jedes mit OKR Sets zu versehen. Das ist weder sinnvoll noch leistbar. Starten Sie mit wenigen, aber relevanten OKR. Und verfolgen Sie diese dann konsequent.


2. Bottom-Up-Beiträge und vernetzte Ziele werden noch nicht gelebt

Das Erfassen und Einarbeiten von Bottom-Up-Elementen ist für viele KMU Neuland. Im Mittelstand herrscht oft noch eine eher hierarchische Struktur, in der Entscheidungen von der Geschäftsführung getroffen und nach unten kommuniziert werden. Das Einbinden der Mitarbeitenden in den OKR-Prozess auf einer tieferen Hierarchieebene wird daher häufig nicht umgesetzt, weil es schlicht nicht gelernt wurde. Wenn Sie auf diesem unvorbereiteten Grund versuchen, "Bottom-Up" zu planen, kommen schnell Unsicherheiten und Überforderung. Eine geringere Identifikation und Motivation der Mitarbeitenden sind die Folgen.

OKR erfordern auch das Mindset, sich über Team- und Abteilungsgrenzen hinaus auszutauschen, sich für die Ziele anderer zu interessieren und sich wechselseitig zu unterstützen. Wenn das bei Ihnen schon gelebte Praxis ist - sehr gut. Aus der Erfahrung in / mit vielen KMU: Achten Sie darauf, dass alle diese wichtigen Elemente verinnerlicht haben. Falls nicht: Setzen Sie zuerst hier an, bevor Sie an das Einführung von OKR denken.


3. Den Aufwand für das Nachverfolgen von OKRs unterschätzen

Die Anwendung, das Aufrechterhalten und das Nachverfolgen von OKRs sind mit Aufwand verbunden: Die Klärung und das Festlegen von Zielen, der Austausch über messbare Key Objectives, das Analysieren und Reporten der Ergebnisse sowie das Planen und Durchführen von Maßnahmen bedeuten schlicht Arbeit. Viele unterschätzen den Aufwand, die erforderlichen Ressourcen und Aufwände, um das System nicht nur zu implementieren, sondern es auch effektiv zu verfolgen und damit zu leben.

Dazu kommt: KMU haben selten Stabsabteilungen für solche Projekte und Themen. Es ist also ein Zusatzaufwand, der an geeigneter Stelle zu planen und zu tragen ist. Umso wichtiger, diese Aufwände zu klären und sorgfältig zu prüfen, so dass der Nutzen die aufgewendeten Ressourcen rechtfertigt.


4. Die Basis fehlt: Kultur und Werte sind nicht für alle Mitarbeitenden klar

Ein wichtiger Erfolgsfaktor für OKR – bzw. eine Grundvoraussetzung – fehlt unabhängig von der Größe des  Unternehmens oft: Eine klar vermittelte Kultur, die für Transparenz und gelebtes Vertrauen steht. Vielleicht ist sie sogar vorhanden, aber schlummert noch im Verborgenen und ist nicht formuliert. Das ist bei KMU besonders schade, denn gerade sie haben viele Vorteile gegenüber den "Großen": Man kennt und vertraut sich, man ist kein anonymer börsengetriebener Konzern, die Hierarchien sind flach. Also: Auf die Bühne damit!

OKRs müssen sorgfältig auf die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden abgestimmt werden und nachvollziehbar mit den Werten und der Kultur des Unternehmens übereinstimmen. Und wenn diese unklar sind oder nicht richtig gelebt werden, sind geringes Engagement und eine geringere Motivation beim Mittragen von OKR die Folgen. Denn gerade im Mittelstand entscheiden Mitarbeiterbindung und -motivation über den Erfolg.


5. Zu statische Zielsetzung, fehlende agile Routinen

In vielen mittelständischen Unternehmen ändern sich die Rahmenbedingungen und Geschäftsziele schnell. OKR, die auf langfristigen Zielen basieren, könnten in solchen dynamischen Umgebungen ebenso schnell ihre Relevanz verlieren. Das bedeutet für OKR Sets: Ziele müssen mit geeigneter Methodik auf neue Chancen oder Herausforderungen adaptiert werden können, ohne dass man in der Beliebigkeit endet.

Hier braucht es  Erfahrung, um von Anfang an die geeignete "Flughöhe" für OKR zu finden. Und hierfür fehlen vielen KMU noch Routinen und Methodenkompetenzen. Sei es beim Aufsetzen von OKR Sets, bei der Auswahl geeigneter Tools oder mit agilen Methoden, um im Verlauf nötige Anpassungen vorzunehmen.


Fazit: OKR und Mittelstand passen zusammen, wenn man es richtig macht

Anders als Konzerntanker können mittelständische Betriebe mit ihrer Schnelligkeit viele Vorteile ausspielen: Trends erkennen, schnell entscheiden und Richtungen anpassen. Dazu passende OKR unterstützen die Umsetzung solcher Veränderungen. Und sie bewahren das Unternehmen gleichzeitig vor unkoordiniertem Aktionismus. 

OKR müssen und sollten vor allem im Mittelstand nicht super-kompliziert sein. Im ersten Schritt kommt es drauf an, sich Klarheit in Bezug auf die übergeordnete Ziele zu verschaffen. Und dann auf den Willen und das Committment, diese auch bis ins Tagesgeschäft herunterzubrechen. 

Erfolgreiche KMU verbinden so eine klare Strategie, stringente Zielverfolgung und moderne Formen der Zusammenarbeit. Flexibilität, ein schnelles Reagieren auf neue Situationen und das Schaffen attraktiver Arbeitsbedingungen runden die Vorteile ab.

Gratis Download: Vorlage "Objektives & Key Results" (OKR)

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